Κυριάκος Ε. Γεωργίου*
Σε συνέχεια από το προηγούμενο άρθρο θα συνεχίσει ο λόγος περί της διαχείρισης έργων με αναφορά στη βιβλιογραφία και τη μελέτη περιπτώσεων (case studies) αποτυχημένων έργων και επιτυχημένων έργων. Κατ’ αρχήν θα πρέπει να γίνει ένας διαχωρισμός μεταξύ της επιτυχημένης διαχείρισης έργου και της επιτυχίας του έργου. Πρέπει να είναι κατανοητό ότι η επιτυχημένη διαχείριση έργου με την ορθή αξιοποίηση μιας μεθοδολογίας και όλων των ορθών διαδικασιών που προβλέπονται δεν διασφαλίζει κατ’ ανάγκη την επιτυχία του έργου. Η σωστή, συστηματική αξιοποίηση των διαδικασιών μπορεί να προστατέψει τους εμπλεκόμενους σε περίπτωση εμπλοκής, δημιουργίας προβλημάτων ή και υποθέσεων ενώπιον δικαστηρίων.
Από τη θεωρητική στην εμπειρική βιβλιογραφία
Μια προφανής, ιστορική προσέγγιση στην όποια έχει γίνει ήδη αναφορά αφορά στη σχέση μεταξύ του κόστους, του χρόνου και του τελικού παραδοτέου. Η περίοδος 1960-1980 σηματοδοτεί την υπέρτατη κυριαρχία του «σιδερένιου τριγώνου» ως δείκτης επιτυχίας διαχείρισης έργου. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, η βιβλιογραφία ήταν θεωρητική και όχι εμπειρική και παρείχε ανεκδοτικές αναφορές κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας. Αλλαγή στη μια κορυφή του τριγώνου προκαλεί αλλαγή στους περιορισμούς που σχετίζονται με τους άλλους παράγοντες. Ο συνδυασμός αυτών των παραγόντων καθώς και η σχετική τους βαρύτητα αποτελεί βασική απόφαση για τη μέτρηση της απόδοσης αλλά και της επιτυχίας ενός έργου. Εφόσον ένα έργο ολοκληρωθεί μέσα στα χρονικά και οικονομικάπλαίσια και ικανοποιεί τις προϋποθέσεις λειτουργικότητας και ποιότητας τότε το έργο μπορεί να θεωρείται επιτυχημένο.
Η επόμενη περίοδος 1980-2000 κυριαρχήθηκε από εμπειρικές εργασίες όπως το πλαίσιο των Pinto και Slevin 10 Critical Success Factors. Αν και το «σιδερένιο τρίγωνο» εξακολουθεί να είναι πολύ σημαντικό, άλλα κριτήρια επιτυχίας αρχίζουν να απασχολούν την έρευνα και την πρακτική και η έμφαση μετατοπίζεται από την επιτυχία της διαχείρισης έργων στην επιτυχία έργων/προϊόντων.
Η παρούσα περίοδος του 21ου αιώνα έχει προσθέσει και νέα κριτήρια επιτυχίας έργων / προϊόντων, χαρτοφυλακίου και προγραμμάτων που εξαρτώνται από το πλαίσιο και το πιο σημαντικό, κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας (π.χ., το «12 CSF framework» του Cooke-Davies, 2002), συμπεριλαμβανομένων συμβολικών και ρητορικών αξιολογήσεων της επιτυχίας ή της αποτυχίας του έργου. Πέραν από το σιδηρούν τρίγωνο και τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας, τα οποία παραμένουν πάντα σημαντικά, οι στρατηγικοί στόχοι και η επιτυχία του Οργανισμού ο οποίος εφαρμόζει το σύστημα, η ικανοποίηση των χρηστών αλλά και τα οφέλη των συμμέτοχων και του προσωπικού που είχε συμμετοχή στο έργο συμπεριλαμβάνονται πλέον στους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας.
Τα κυπριακά παραδείγματα…προς αποφυγήν
Στην Κύπρο δύο πρόσφατα σχετικά παραδείγματα ολικής αποτυχίας αφορούν το Πληροφοριακό Σύστημα Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων - Enterprise Resource Planning (ERP) του Γενικού Λογιστηρίου του κράτους και την αναστολή της σύμβασης με τον ανάδοχο μετά την πάροδο 10 ετών με κόστος €34 εκατ. Η Ελεγκτική Υπηρεσία έχει ετοιμάσει σχετική έκθεση η οποία παρουσιάζει σχετικό ενδιαφέρον αν και δεν υπεισέρχεται στα τεχνικά προβλήματα ή τους κρίσιμους παράγοντες αποτυχίας .
Η έκθεση κινείται περισσότερο στα νομικά και διαδικαστικά θέματα και τονίζει, μεταξύ άλλων, ότι το Γενικό Λογιστήριο δεν εφάρμοσε πλήρως το νομικό πλαίσιο και τις ορθές πρακτικές που διέπουν τη διαδικασία σύναψης συμβάσεων και της επακόλουθης διαχείρισης της υλοποίησης της σύμβασης. Γίνεται λόγος για «υπέρμετρη αυστηρότητα στην προθεσμία υποβολής προσφορών, καθώς και για «υπέρμετρη αυστηρότητα στην αξιολόγηση των Οικονομικών Φορέων, με αποτέλεσμα να αποκλειστούν ορισμένοι Οικονομικοί Φορείς παρά το ότι είχαν προτείνει εφαρμόσιμες λύσεις».
Στην έκθεση διαπιστώνεται ότι το Γενικό Λογιστήριο παρουσίασε «υπέρ το δέον ανοχή στις καθυστερήσεις και τα προβλήματα της λύσης του Αναδόχου κατά τη διάρκεια υλοποίησης του έργου». Με βάση τα πιο πάνω ευρήματα γίνεται εισήγηση όπως εφαρμόζονται οι πρόνοιες της νομοθεσίας έτσι ώστε να διασφαλίζεται η ευρύτητα συμμετοχής και η νομιμότητα της ανταγωνιστικής διαδικασίας, ενώ κατά την αξιολόγηση των τεχνικών προσφορών να μην δίνεται υπερβολική εμπιστοσύνη σε θεωρητικές λύσεις.
Επίσης γίνεται εισήγηση «να δίνεται όσον το δυνατόν περισσότερη ευχέρεια στους Οικονομικούς Φορείς να ετοιμάζουν ολοκληρωμένες προσφορές, ώστε μέσα από την όσον το δυνατόν μεγαλύτερη ευρύτητα συμμετοχής να δημιουργείται υγιής ανταγωνισμός που μπορεί να οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα και κατ’ επέκταση σε σημαντική εξοικονόμηση χρόνου και κόστους για το δημόσιο», καθώς και «να εφαρμόζονται οι πρόνοιες της νομοθεσίας σχετικά με αλλαγές και απαιτήσεις με επιμερισμό ευθύνης και εφαρμογή ανάλογων ρητρών καθυστέρησης, ως οι πρόνοιες της σύμβασης».
Επιπλέον στην έκθεση γίνεται εισήγηση όπως η Αναθέτουσα Αρχή να προσαρμόζει τις απαιτήσεις της για την εξασφάλιση ενός Πληροφοριακού Συστήματος, οι οποίες καταγράφονται ως λειτουργικές απαιτήσεις-Use Cases (UC) στα έγγραφα διαγωνισμού, ενδεχομένως μέσω απλοποίησης ή/και επανασχεδιασμού των επιχειρησιακών διεργασιών, με βάση το τι υπάρχει διαθέσιμο στην αγορά και παράλληλα «να αφουγκράζεται έγκαιρα την ύπαρξη προβλημάτων σε μια σύμβαση, ιδιαίτερα όταν αυτά είναι τόσο σοβαρά ώστε να οδηγήσουν σε τερματισμό της».
Η έκθεση της Ελεγκτικής Υπηρεσίας δεν εκφέρει γνώμη ως προς τις τεχνικές προκλήσεις του έργου, ενώ στην πολύ σωστή παρατήρηση ότι θα πρέπει να μελετάται σε βάθος η ανάγκη επανασχεδιασμού των επιχειρησιακών διεργασιών, με βάση το τι υπάρχει διαθέσιμο στην αγορά θα πρέπει να προστεθεί και η βέλτιστη διεθνής πρακτική.
Μια εξίσου μεγάλη αποτυχία αφορούσε στην πλήρη εφαρμογή του νέου ηλεκτρονικού συστήματος e-justice, που θα υποστήριζε τη λειτουργία του συστήματος δικαιοσύνης, το οποίο εφαρμόστηκε πιλοτικά από τα μέσα Δεκεμβρίου. Το έργο για το οποίο ανάδοχος φορέας ήταν η ΙΒΜ, με μεγάλη εμπειρία στην ανάπτυξη και εφαρμογή συστημάτων πληροφορικής, στοίχισε €6 εκατ.
Η νέα πλατφόρμα επρόκειτο να εισαχθεί σε τρία στάδια: την πρώτη φάση της διαδικτυακής σύνδεσης και της εξοικείωσης των δικηγόρων με το σύστημα, την επέκταση της πλατφόρμας στα Ποινικά Δικαστήρια μέχρι το δεύτερο τρίμηνο του τρέχοντος έτους και την τρίτη φάση της ενσωμάτωσης των ανώτατων Δικαστηρίων στο σύστημα. Από την αρχή όμως παρουσίασε προβλήματα και ο υφυπουργός Καινοτομίας Νικόδημος Δαμιανός αποκάλυψε ότι το σύστημα είχε υποβληθεί σε δεκατρείς κύκλους παρατήρησης για περισσότερα από τρία χρόνια. Με την ανάληψη των καθηκόντων του προσπάθησε να δώσει χρόνο για τη διόρθωση των προβλημάτων αλλά αυτό δεν κατέστη δυνατόν και έτσι λήφθηκε η απόφαση για επιστροφή στο προηγούμενο σύστημα i-justice.
To σύστημα παρουσίασε διάφορα προβλήματα:
- Λειτουργικά προβλήματα: Ζητήματα που σχετίζονται με τη λειτουργική λειτουργικότητα του συστήματος ηλεκτρονικής δικαιοσύνης.
- Θέματα απόδοσης: Ανησυχίες σχετικά με τη συνολική απόδοση του συστήματος.
Αποτυχία συστήματος πληρωμών: Προκλήσεις που σχετίζονται με την αποτυχία του συστήματος πληρωμών που είναι ενσωματωμένο στην πλατφόρμα ηλεκτρονικής δικαιοσύνης.
Έγινε γνωστό ότι μεταξύ των προβλημάτων ήταν και η διαρροή σε διάδικους εμπιστευτικών εγγράφων. Ο πρόεδρος του Παγκύπριου Δικηγορικού Συλλόγου επεσήμανε επαναλαμβανόμενες δυσλειτουργίες στις ηλεκτρονικές εγγραφές, συμπεριλαμβανομένων ζητημάτων πληρωμής. Οι χρήστες αποσυνδέονταν τυχαία. Τα σφάλματα του συστήματος προκάλεσαν ακόμη και ανησυχίες σχετικά με την ασφάλεια των δεδομένων. «Καταθέσαμε υποθέσεις, μόνο για να λάβουμε επιβεβαίωση σε ασυναρτησίες», είπε. Η Ελεγκτική Υπηρεσία διεξάγει έρευνα της οποίας τα αποτελέσματα αναμένονται με ενδιαφέρον.
Η αρνητική εικόνα της διαχείρισης έργων
Μια πρώτη ανάγνωση αυτών των δύο αποτυχημένων έργων δίνει μια αρνητική εικόνα για τον τρόπο διαχείρισης έργων από το Δημόσιο. Είναι φανερό ότι δεν έχει ακολουθηθεί μια σωστή μεθοδολογία διαχείρισης έργου, γιατί τα προβλήματα θα είχαν φανεί από την αρχή, δεν υπήρχε μια ομάδα διαχείρισης του έργου (project board), δεν υπήρχε ένας ανώτερος διευθυντής (business case owner) να αναλάβει υπό την ευθύνη του το έργο να το προστατεύσει και να το καθοδηγήσει. δεν υπήρχε σταδιακός, έλεγχος των επιμέρους παραδοτέων. Στην περίπτωση του e-jusitce πολλά από τα προβλήματα θα μπορούσαν να επιλυθούν αν υπήρχε ένα παράλληλο ταυτόσημο σύστημα ελέγχου όπου το νέο σύστημα θα εκτίθετο σε ελεγχόμενη χρήση και αξιολόγηση πριν πάει σε πλήρη χρήση με χρήστες.
*Εργάτης Γνώσης
Διαβάστε επίσης: Οι τράπεζες βάζουν τις επιχειρήσεις σε τροχιά βιωσιμότητας με...ερωτηματολόγια